Going down
Meteen winst maken, onderscheidingen voor de beste chartermaatschappij: Dutchbird begon zo goed. Maar de vliegende start eindigde binnen vier jaar in een faillissement. De finale werd een luchtvaartsoap met gearresteerde topmannen, huilende managers, in beslag genomen vliegtuigen en geschuif met bv’s.
Monopolie doorbreken
Weeffout in het bedrijf
Zorgen verleden tijd?
EAG: enige serieuze mogelijkheid
Grote cultuurverschillen
Geen serieuze voorstellen
De Vlieger formeel in zijn recht
Een reddingsplan ontstaat
Het slothoofdstuk
Monopolie doorbreken
dinsdag 1 februari 2005
Medewerkers van het UWV rangschikken de formulieren en leggen de folders voor werkzoekenden klaar. Het kantoor van de failliete luchtvaartmaatschappij Dutchbird fungeert twee dagen als vooruitgeschoven post van de uitkeringsinstantie. Stewards en stewardessen, copiloten en gezagvoerders, grondpersoneel en management; iedereen moet zich binnen 48 uur inschrijven om het recht op een ww-uitkering niet te verspelen. Bijna tweehonderd mensen betreden voor het laatst de burelen van hun voormalige werkgever. Het is het trieste einde van vijf jaar Nederlandse luchtvaartgeschiedenis. Intermediair sprak met verscheidene betrokkenen en reconstrueerde de laatste doldwaze dagen van Dutchbird.
Dutchbird was de droom van Hans Mosselman. Samen met zijn vrouw begon hij in de jaren tachtig van de vorige eeuw een eenvoudig reisbureau, dat inmiddels is uitgegroeid tot een van de grootste touroperators van Nederland. Mosselman is met zijn bedrijf Sudtours de komende zomer goed voor 150 duizend ‘stoelen’, zoals dat in de reisbranche heet. Daarvan had hij er 85 duizend bij Dutchbird ondergebracht. 85 Duizend boekingen naar bestemmingen als Griekenland, Rhodos, Malaga en Las Palmas. Genoeg om het hele seizoen lang anderhalve Boeing te vullen.
Maar hoe succesvol Mosselman ook was en is, een ding zit hem tot op de dag van vandaag dwars: de Nederlandse charterluchtvaart wordt beheerst door Martinair en Transavia, die samen de markt beheersen en de prijs bepalen. Mosselman wil dat monopolie, dat hij de ‘KLM-groep’ noemt, doorbreken, omdat hij bij elke boeking het gevoel heeft dat hij te veel betaalt. Dat is de reden dat hij in de jaren negentig als investeerder betrokken is bij Air Holland en daarom ook richt hij in 2000 Dutchbird op.
Dutchbird: een chartermaatschappij die zich wil onderscheiden door kwaliteit: speelgoed voor de kinderen, genoeg beenruimte, goede maaltijden en attent personeel. Dat lijkt in eerste instantie ook te lukken. In het eerste boekjaar wordt een bescheiden winst behaald en Dutchbird krijgt drie jaar achtereen een ‘veer’, de prijs van de Nederlandse reisbranche voor de beste chartermaatschappij.
Weeffout in het bedrijf
‘Toch zat er vanaf het begin een weeffout in het bedrijf’, zegt Arnoud Balk, die, als lid van het management, tot het einde toe verantwoordelijk was voor planning en leasing bij Dutchbird. Balk, een luchtvaartveteraan, verruilde Transavia voor Dutchbird om ook eens zo’n ‘start-up’ mee te maken. ‘We waren een zusteronderneming van Sudtours, Mosselman bleef de enige aandeelhouder. Andere touroperators hadden daardoor het gevoel dat ze hun concurrent aan het subsidiëren waren als ze bij ons stoelen boekten. Daarbij waren ze bang dat ze meer voor hun stoelen moesten betalen dan Mosselman én dat hij inzicht kreeg in hun boekingen. Wat allebei zeker niet het geval was.’
‘Mosselman hield het bedrijf te dicht bij zich’, zegt ook Adriaan Meijer, tot het einde toe hoofd operatie bij Dutchbird en voormalig gezagvoerder bij KLM. ‘Het was echt zijn luchtvaartmaatschappij.
Hij was zo trots als een pauw op die veren en dat liet hij te pas en te onpas weten ook. Dat was publicitair niet zo slim.’ ‘De rest van de reisbranche heeft me geboycot’, vindt Mosselman zelf. ‘Iedereen vond het noodzakelijk dat er een onafhankelijke chartermaatschappij naast het KLM-monopolie zou komen en ze hebben er allemaal van geprofiteerd, want de prijzen dáálden door de komst van Dutchbird. Maar ook risico lopen en meedoen met de investeringen, dat was er niet bij.’
24 november 2004
‘Jan, we hebben getekend. Je hoeft geen surseance aan te vragen.’ Op die woensdag in november staat de boel op scherp. Directeur Jan Heppener van Dutchbird is op weg naar de rechtbank in Amsterdam om surseance van betaling aan te vragen. Op hetzelfde moment onderhandelt Hans Mosselman met Harm Prins en Carl Runge van de Exel Aviation Group (EAG) over een overname en die komt op het laatste moment rond. ‘Dat moest ook wel’, zegt Hans Mosselman, ‘want ik was met mijn vraagprijs gezakt naar één euro. Ik kon moeilijk nog lager gaan.’
EAG, de luchtvaartmaatschappij van vastgoedondernemer Erik de Vlieger en zakenman Niek Sandmann, bestaat uit de restanten van het failliete Air Holland en Air Exel, de voormalige KLM-tak voor regionale vluchten, en tal van andere bv’s. Na de overname van Dutchbird werken er bij de EAG ruim twaalfhonderd mensen en is het de tweede luchtvaartmaatschappij van het land. ‘Eigenlijk zouden wij dat koninklijke kroontje moeten hebben’, grapt De Vlieger in de media. ‘KLM is Frans geworden en wij zijn de enige Nederlandse maatschappij.’
Zorgen verleden tijd?
Met de overname lijken de zorgen van Dutchbird verleden tijd. De maatschappij had tot dan toe, op het eerste winstgevende jaar na, alleen maar verlies geleden – gemiddeld een miljoen euro per jaar. De voornaamste oorzaken zijn het geringe aantal nachtvluchten dat de nieuwe maatschappij kan uitvoeren (de zogenoemde slots worden vergeven op basis van anciënniteit), waardoor de vliegtuigen niet efficiënt genoeg ingezet kunnen worden; de algehele malaise in de toeristenbranche na 11 september 2001 en het wantrouwen van de andere touroperators.
Maar echt penibel wordt de situatie pas als een nieuwe investeerder in Sudtours verlangt dat Dutchbird verzelfstandigd wordt. Arnoud Balk: ‘Zonder een kapitaalkrachtige moedermaatschappij moesten we najaar 2003 voor anderhalf miljoen euro aan extra zekerheden afgeven. Bijvoorbeeld aan de maatschappijen waarvan we de vliegtuigen leasden, aan onderhoudsbedrijven et cetera.’ Het gevolg was er dat geen geld meer was om het risico van een stijgende brandstofprijs af te dekken. En die prijs steeg in 2004 razendsnel.
‘Eigenlijk draaiden we een hele goede zomer’, zegt Adriaan Meijer. ‘We vlogen voortdurend met vijf nagenoeg volle vliegtuigen.’ Door de hoge kerosineprijs werd er echter te weinig winst gemaakt om de traditioneel verliesgevende winter door te komen. Externe financiering of een overname werd noodzakelijk. Ruim twintig partijen dienen zich aan. ‘De luchtvaart heeft een grote aantrekkingskracht op gekken en malloten’, vertelt Arnoud Balk. ‘We hebben uitgebreid onderhandeld met mensen die achteraf geen cent te makken bleken te hebben.’
EAG: enige serieuze mogelijkheid
Uiteindelijk was EAG de enige serieuze mogelijkheid. ‘Natuurlijk wisten we wel dat de club geen goede naam had in de vliegwereld’, vertelt Adriaan Meijer. ‘Maar we werden er min of meer heen gedreven.’ ‘Het was de enige overgebleven optie’, zegt Arnoud Balk. Op 7 oktober wordt er een letter of intent getekend door de Bimoss Holding (Mosselman) en de het Luchtvaart Beleggingsfonds II, onderdeel van EAG. Een week later trekt EAG zich na het boekenonderzoek terug, een truc die vaker wordt uitgehaald om de prijs te drukken. Maar op die woensdag in november komt het, onder druk van de dreigende surseance, dus toch tot een akkoord. ‘Erik de Vlieger speelde op de achtergrond een belangrijke rol bij het masseren van Mosselman’, zegt een betrokkene. ‘Ze kennen elkaar van Ajax en dan gaan er voortdurend van die slijm-sms’jes heen en weer. ‘Hans, draag DB aan ons over. Dan maken wij je idealen waar.’
9 december 2004 Afpersing, bedreiging en witwassen
‘Ik heb m’n zaak aan criminelen verkocht. Ik heb m’n zaak aan criminelen verkocht!’, horen omstanders Hans Mosselman roepen, als die op de afscheidsreceptie van Dutchbird-directeur Jan Heppener hoort dat Harm Prins, directeur van EAG en nu dus ook van Dutchbird, is gearresteerd op verdenking van bedreiging, afpersing en witwassen. Mosselman laat zijn emoties de vrije loop, bijna huilend roept hij nogmaals: ‘Ik heb mijn zaak aan criminelen verkocht.’
Voor de aanwezige Dutchbird-medewerkers betekent het een dramatisch einde van twee roerige weken, waarin gepoogd werd de twee organisaties te integreren. ‘En dat ging al niet op zo’n prettige manier’, herinnert Adriaan Meijer zich. ‘Ons personeel werd toch wel intimiderend tegemoet getreden. De bestaande arbeidscontracten leken wel niets meer waard. Iedereen moest akkoord gaan met minder salaris en meer vlieguren. En met mensen die in hun ogen tegenwerkten, "dáár wisten ze wel raad mee", zei Harm Prins.’
Grote cultuurverschillen
De cultuurverschillen bleken groot. Meijer: ‘EAG is een bedrijf waar alles door de top wordt bepaald. Het denkend vermogen bij het middenkader is daardoor zeer gering, ze wachten gewoon op orders. Tegelijk heb je de indruk dat ook de top de luchtvaart niet echt begrijpt. Bij ons waren we gewend open met elkaar te discussiëren, dat was bij EAG niet de bedoeling.’
Ook Rudiger Fern, teamleider Aircraft Finance van de Bayerische Landesbank, kwam er achter dat Prins en consorten er een andere stijl van zakendoen op nahielden dan in de luchtvaartsector gebruikelijk is. Dutchbird leasde bij hem twee Airbus A320-vliegtuigen voor tweehonderdduizend euro per toestel per maand en had een betalingsachterstand van drie maanden.
Fern: ‘Op 25 november ben ik gaan bellen: eerst met Heppener, maar die was nergens te bereiken. Toen met Prins, maar ook die kreeg ik niet aan de lijn. Ik heb dagen proberen te bellen, verschillende e-mails verzonden, maar er kwam geen antwoord uit Amsterdam.’ Op 29 november vliegt Fern van München naar Amsterdam om te praten over de toekomst van het leasecontract. Fern kan zich die bewuste maandagmiddag nog precies herinneren. Het gesprek vond plaats op het kantoor van Prins.
De eerste drie minuten schoof De Vlieger ook even aan bij het gesprek. ‘Het werd me al gauw duidelijk dat de twee er van tevoren van waren uitgegaan dat ik een versoepeling van het krediet zou voorstellen. Maar het idee van de Landesbank was om het contract tegen dezelfde voorwaarden voort te zetten. We leasen méér vliegtuigen, ook aan andere maatschappijen, en dat doen we tegen heel gebruikelijke, marktconforme tarieven. Ik wilde weten hoe EAG zijn schuld dacht te gaan afbetalen.’
Geen serieuze voorstellen
‘De voorstellen die Prins deed waren niet serieus. Zo wilde hij bijvoorbeeld dat EAG alleen nog huur zou betalen voor de uren dat de vliegtuigen in de lucht waren. Onze zorg was hoge schuld te innen, dan ga je natuurlijk niet over uurtarieven zitten praten.’ ‘Na een poosje werd de sfeer dreigend. Prins begon zich op te winden. Hij pakte een zware glazen asbak op van zijn bureau en begon ermee op het hout te slaan om zijn woorden kracht bij te zetten. Hij opende onbeschaamd de aanval op mij persoonlijk en vooral op mijn Duitse afkomst. Hij had het kunnen weten, zei hij, Nederlanders moeten niet met Duitsers zaken doen! Want die zijn niet te vertrouwen.
‘Het gesprek duurde twee uur. Ik ben heel rustig gebleven. Maar uiteindelijk werd ik er door Prins uitgegooid: hij stond op, beende naar de deur, zwaaide deze open en riep: “Out! Out! Out!” Ik had het gevoel dat als ik niet zou vertrekken, hij me wat zou aandoen. In mijn vijfentwintigjarige carrière bij de bank heb ik nog nooit zoiets meegemaakt.’ Een dag later nemen deurwaarders de twee vliegtuigen in beslag en worden ze ijlings naar Duitsland gevlogen. Dutchbird is dan twee van zijn vijf vliegtuigen kwijt.
Maandag 13 december Met loyale groet
‘Lieve mensen’, is de aanhef van de e-mail die Erik de Vlieger de maandag na de arrestatie van Harm Prins naar het personeel van de Exel Aviation Group én Dutchbird stuurt. ‘Geheel onverwachts heb ik de leiding overgenomen van onze vliegbedrijven.’ Hij wil het personeel geruststellen en een hart onder de riem steken: ‘De rust is daar en ondergetekende heeft de touwtjes stevig in de hand (...) ‘Tot dan sta ik trots en vast met mijn voeten in het zand en bescherm ik onze gezamenlijke belangen.’ (...) ‘Langs deze weg bedank ik ook de leveranciers en klanten van de Exel Aviation Group en Dutchbird voor de ontvangen steunbetuigingen.’ ‘Met loyale groet’, sluit hij zijn mail af.
Een dag later belt hij Arnoud Balk op diens mobiele telefoon. Het gesprek staat Balk nog levendig voor de geest. ‘“Ik trek mijn handen van jullie af”, meldde hij. Ik riep nog: Wij zijn toch van jou? Maar dat bleek niet waar te zijn, we waren van Harm Prins en die zat nu onbereikbaar in de gevangenis. De Vlieger riep: “Ik kan me niet meer permitteren om met hem geassocieerd te worden.”’
De Vlieger formeel in zijn recht
De aanwezige managers van EAG verlaten op hetzelfde moment bijna in draf de kantoren van Dutchbird in Oude Meer. Onderzoek bij de Kamer van Koophandel laat zien dat De Vlieger formeel in zijn recht staat. De aandelen Dutchbird zijn overgegaan op LBF Zeeland BV, waarvan alleen Harm Prins de eigenaar is. Erik de Vlieger stond alleen te boek als directeur, maar heeft zich met terugwerkende kracht laten uitschrijven. In de media zegt hij: ‘De vennootschap van iemand die in de gevangenis zit, gaan wij niet belazeren.’
Hans Mosselman voelt zich echter écht belazerd. ‘Ik wist niet beter dan dat ik Dutchbird aan EAG verkocht. Die andere bv was ertussen geschoven. Later hoorde ik dat dat was gebeurd, omdat de NMa anders bezwaar zou maken tegen de overname. Ik ging er echter voetstoots van uit dat het een volle dochter van EAG was. Ik wilde het personeel op een goede plek onderbrengen en EAG was uiteindelijk nog de enige optie.’
Waarom liet De Vlieger zo’n markante verovering zo snel weer vallen? Hans Mosselman kan er nog wel begrip voor opbrengen. ‘Hij realiseerde zich natuurlijk dat EAG zwaar in de problemen zat en door Dutchbird te laten vallen, had hij in ieder geval één probleem minder. Het is gewoon een overlevingsstrijd en als ondernemer moet je soms zo’n beslissing nemen.’
Een reddingsplan ontstaat
Harm Prins zit acht dagen in de gevangenis, acht dagen waarin het managementteam en het personeel alles doen om Dutchbird in de lucht te houden. Vluchten worden gewoon uitgevoerd, betalingen verricht. Langzaam maar zeker ontstaat een reddingsplan in de boezem van de organisatie. Bevriende bedrijfskundigen en een persvoorlichter komen pro deo een handje helpen. ‘We realiseerden ons dat we met Harm Prins aan het roer onherroepelijk verloren waren’, zegt Arnoud Balk, op dat moment waarnemend bewindvoerder. ‘In de luchtvaart draait het om vertrouwen. Een Amerikaans bedrijf als Boeing doet gewoon geen zaken met iemand die verdacht wordt van fraude en afpersing. Ook andere financiers en toeleveranciers zouden de teugels heel strak aantrekken.’
Het plan is mooi in zijn eenvoud: Prins moet zijn aandelen – waarvoor hij één euro had betaald – overdragen aan een stichting. De nieuwe directeur van die stichting, een vertrouwenwekkend persoon, zou dan bijna twee maanden hebben om financiers te vinden. En zo’n man wordt gevonden: Aart van Bochove, oud-ceo van Martinair. De spanning stijgt als Mosselman laat weten dat hij met zijn 85 duizend stoelen wel bij Dutchbird wil blijven.
Op het kantoor van advocatenbureau Spigthof vindt een ontmoeting plaats met een zeer aimabele Erik de Vlieger, die vertelt dat hij de aangeslagen Prins onder zijn hoede neemt. Hij is ervan overtuigd dat Prins zal meewerken aan de overdracht van de aandelen. Dat lijkt allemaal hoopgevend, maar daarna volgt het einde snel.
Het slothoofdstuk
19 december 2004
De overdrachtsstukken liggen klaar bij de notaris, maar Prins komt niet opdagen. Een dag later schrijft Prins zich bij de Kamer van Koophandel in als bestuurder.
21 december 2004
Boeing laat zijn drie door Dutchbird geleasde 757-toestellen aan de grond zetten. Duizenden passagiers moeten vlak voor de kerstvakantie worden overgeboekt naar andere luchtvaartmaatschappijen. Dutchbird kan niet meer vliegen.
31 december 2004
De rechter verleent surseance van betaling.
28 januari 2005
Dutchbird wordt failliet verklaard. Bijna tweehonderd personeelsleden moeten een ww-uitkering aanvragen.
Wie zijn nu de verliezers? In ieder geval het personeel van Dutchbird. Het cabinepersoneel vindt waarschijnlijk de komende zomer wel weer werk als de Nederlanders massaal naar het zuiden afreizen, maar voor de vliegers ligt dat anders. De Nederlandse luchtvaart kent een rigide anciënniteitsregeling, waardoor gezagvoerders die van andere maatschappijen afkomstig zijn weer onderaan – als copiloot – moeten beginnen. Veel vliegers zullen daarom in het buitenland werk proberen te vinden.
En dan is er natuurlijk Hans Mosselman. De stoere touroperator zag niet alleen zijn droom vervliegen, maar ook miljoenen euro’s in rook opgaan. Weliswaar heeft hij volgens krantenberichten zijn 85 duizend ‘stoelen’ met acht euro korting bij Transavia ondergebracht, maar die korting is vrijwel zeker eenmalig en staat bovendien, aldus Mosselman zelf, nog lang niet vast. ‘We zijn nog aan het praten.’
De grote vraag is natuurlijk of EAG het gaat redden. Sinds de arrestatie van De Vlieger in dezelfde afpersingszaak als Prins wordt het bedrijf door banken, luchthavens en leveranciers als een paria behandeld en moeten alle betalingen vooraf verricht worden. Hiervoor zijn miljoenen extra contant geld nodig. Het bedrijf beweert dat een nieuwe financier is gevonden, maar voorlopig heeft EAG-onderdeel Holland Exel vorige week uitstel van betaling aangevraagd en gekregen. En als het gerucht dat de touroperators TUI en Thomas Cook hun ‘stoelen’ over twee weken willen terugtrekken (om ze onder te brengen bij Martinair), op waarheid berust, zou het wel eens snel afgelopen kunnen zijn. Het KLM-monopolie is dan sterker dan ooit en vakantiegangers zullen dat straks waarschijnlijk in hun portemonnee merken. Volgens Erik de Vlieger was Dutchbird al niet meer te redden voor de overname door EAG.
DEZE RECONSTRUCTIE IS GEMAAKT OP BASIS VAN INTERNE E-MAILS, GESPREKKEN MET ARNOUD BALK EN ADRIAAN MEIJER, BEIDEN LID VAN HET MANAGEMENTTEAM VAN DUTCHBIRD, MET VOORMALIG EIGENAAR HANS MOSSELMAN, RUDIGER FERN VAN DE BAYERISCHE LANDESBANK, EN MET BETROKKENEN DIE ANONIEM WILLEN BLIJVEN. ONDANKS HERHAALDE POGINGEN IS HET NIET GELUKT HARM PRINS TE BEREIKEN VOOR COMMENTAAR.
Door Evert de Vos / maandag 7 februari 2005
